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La plupart du temps, pour tester si une clé est présente dans un tableau, il faut utiliser array_key_exists. Pourtant on trouve encore des empty et isset à sa place, en pensant que ces 3 fonctions sont interchangeables : ce n’est pas le cas. Fin 2016 on trouve encore des confusions, donc cet article me servira de référence pour les futures revues de code 🙂

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Un des problèmes majeurs de l’entreprise, c’est l’engagement de ses employés. Souvent, dans une entreprise, les gens sont motivés lorsqu’ils prennent un poste, mais rapidement de nombreuses contraintes et barrières les empêchent de mettre en oeuvre les bonnes idées qu’ils peuvent avoir. Rapidement, ils finissent alors par faire comme tout le monde, « faire leurs heures » et attendre de rentrer chez eux pour commencer leur vie.

Une entreprise libérée cherche à résoudre ce problème (et de nombreux autres, comme nous le verrons). C’est une entreprise dans laquelle les employés mettent en place tout ce qu’ils trouvent favorable au développement de l’entreprise, sans procédures asphyxiantes.

Entreprise libérée

L’introduction a présenté quelque chose d’assez flou, voici quelques précisions. Le reste de l’article a pour but de préciser les motivations et l’état d’esprit d’une entreprise de ce genre.

Une entreprise libérée, c’est une entreprise qui a un certain nombre de croyances.

  • Elle pense que l’Homme est naturellement bon, que les gens sont des gens biens, qu’ils ont envie de bien faire et qu’ils font de leur mieux
  • Elle est convaincue que l’intelligence collective, c’est quelque chose de très fort
  • Elle sait que le patron de l’entreprise est la première personne qui doit changer pour que l’aventure fonctionne

Chronoflex ?

Début janvier, nous avons rencontré Alexandre, dirigeant de Chronoflex. Ils font du dépannage sur site de flexibles hydrauliques, 24h/24, 7j/7. Ca a pas l’air super sexy et pourtant, ce qu’il nous a présenté est à des années lumières de ce que l’on aurait pu imaginer d’une entreprise de ce genre. Il a parlé de son entreprise, sans langue de bois, en nous présentant ce qui marchait et ce qui ne marchait pas.

Créée en 1995, la vision initiale de l’entreprise fonctionne de 1995 à 2009. Pendant cette période, l’entreprise est en forte croissance (parfois, à 3 chiffres). C’est une boite jeune, où il fait bon vivre et où on s’amuse bien. En grossissant, elle finit par se structurer, comme partout ailleurs.
La croissance se fait pendant 10 ans. Avant, pas de recherche de rentabilité. Elle arrive à faire 22 millions d’euros de chiffre d’affaire, avec 250 personnes.

En 2009, la crise les frappe de plein fouet. Ils font -34% de chiffre d’affaire. Cette entreprise qui gère bien une période de forte croissance n’est pas faite pour encaisser une période de décroissance.

Deux rencontres, à quelques années d’intervalle, vont amener l’entreprise à se redresser.
La première, c’est de rencontrer le dirigeant de l’entreprise Favi, lors d’une conférence. Jean François Zobrist fait depuis des années des conférences où il incite les entreprises à dé-hiérarchiser, et à supprimer le contrôle et le remplacer par la confiance. C’est un personnage à la forte personnalité qui va lui faire prendre conscience qu’il faut changer des choses dans son fonctionnement.

Alexandre constate qu’il a fait deux erreurs :

  • La première, c’est de gérer l’entreprise pour les 3%. Mettre en place plein de règles qui gênent la majorité des gens, à cause d’une minorité, les 3%. Ces murs invisibles empêchent les 97% de gens qui cherchent à faire de bonnes choses.
  • La seconde, c’est d’avoir confié la prise de décision à des dirigeants. Les gens les plus compétents pour savoir ce qui est bon de faire sont souvent ceux qui font le travail, et se priver du savoir collectif c’est souvent se priver de la première richesse de l’entreprise : ses employés.

3 chantiers

Pour changer, ils ont silloné la France, armés de Post-it. Partout, ils ont discuté, échangé avec les différentes structures afin de reconstruire la vision de l’entreprise et les valeurs qu’elle porte. Il s’agit de définir, d’expliciter deux choses :

  • Quel est le but du jeu ? C’est à dire, à quoi sert l’entreprise ?
  • Quelles en sont les règles ? C’est à dire, comment on fait ça ?

Les visions et valeurs

Une des premières questions pour laquelle ils ont cherché à trouver une réponse, c’est de définir, d’expliciter la vision et les valeurs de l’entreprise.
Ils ont trouvé quatre éléments de réponses :

  • Atteindre la performance par le bonheur
  • L’amour du client
  • Des équipes respectueuses et responsables
  • Un esprit d’ouverture et une ouverture d’esprit

Les irritants

Vous avez déjà essayé de marcher avec un caillou dans la chaussure ? On peut s’y habituer, mais c’est super pénible.
C’est pourtant ce qui arrive rapidement. Un ordinateur qui ne marche pas, du manque de matériel, des incidents récurrents, des procédures compliquées…

Un grand nombre de détails sont finalement des problèmes irritants qui deviennent parfois obsédants. En enlevant les cailloux, l’entreprise a permis à ses employés de se concentrer sur leur travail.

On a par exemple permit aux employés de faire du télétravail. Les études sur le sujet constatent qu’un employé en télétravail travaille 13% de moins en durée, mais est 22% plus productif. Il faut de tout pour arriver à un équilibre, mais permettre le télétravail lorsque l’employé le souhaite (pour ne pas poser une après midi pour en rendez-vous médical) ne doit pas être négligé.

Attention, n’abandonnez pas le travail sur site, en groupe. Il permet, lui, de stimuler les idées et la motivation. Si l’on prend l’exemple de qui veut gagner des millions, une étude a montré que l’appel à un ami gagne dans 64% des cas, alors que l’avis du public est bon dans 80% des cas. Ensemble, on ne gagne pas tout le temps, mais on gagne plus souvent que seul.
Il y a ainsi plus d’efficacités dans le collectif que dans quelques esprits aiguisés, ce qui peut être résumé par cette phrase : « Seul, on va plus vite, ensemble, on va plus loin ».

Les signes du pouvoir

Sans forcément faire attention, un certain nombre de choses étaient devenus des signes de pouvoir :

  • Les dirigeants ont des grands bureaux, plus grands que les autres
  • Le patron, bien qu’il n’avait pas de place attitré, avait toujours la place la plus proche de l’entrée. Au départ, c’est parce qu’il arrive plus tot que tout le monde, mais quand il part en visites, « sa » place est toujours libre
  • Les réunions secrètes du Codir. Il ne s’y passe rien de secret, et pourtant cela se passe en huis clos, sans que personne ne sache jamais se qui s’y dit.
  • Internet était bloqué pour les employés, afin qu’ils n’aillent pas sur Internet pour leur usage personnel. La solution mise en place bloquait tellement de choses qu’il était impossible de réserver un billet de train. On a donc désactivé ce bloquage pour les dirigeants.
  • Les postes à responsabilité : Directeur marketing, Directeur financier, etc.

Afin d’arrêter de donner l’image selon laquelle les dirigeants détiennent plus la vérité que quelqu’un d’autre, ils ont changé un certain nombre de choses. Par exemple, les réunions du Codir sont devenues ouvertes à tous, ceux qui étaient dans les locaux pouvaient y venir. C’était déjà le cas avant, en fait : mais comme personne n’avait expliqué qu’on pouvait y venir, les gens étaient persuadés que c’était une réunion fermée. Le dirigeant a également arrêté de mettre un costume, et a arrêté de se garer devant l’entrée, pour montrer que la place qu’il occupait le plus souvent ne lui est pas attitrée.

En ce qui concerne à Internet, oles bloquages ont été supprimés. Oui les gens utilisent Internet pour leur usage personnel, mais le principe d’avoir confiance en ses employés, c’est d’accepter l’idée qu’ils soient capables d’en faire une utilisation raisonnée.

Quand aux postes à responsabilité, comme directeur marketing, ces postes ont deux composantes, une expertise opérationnelle et une composante décisionnaire. Ils ont supprimé le titre, gardé l’expertise opérationnelle et donné aux équipes la prise de décision (cela n’a pas toujours été bien vécu mais de l’accompagnement au changement a été proposé).

Liberté & compagnie

La seconde rencontre clé, c’est la lecture du livre Liberté et Cie. Cette étude analyse le fonctionnement classique des entreprises, et étudie surtout des entreprises qui ont choisi des fonctionnements alternatifs.

Ce livre propose une sorte de recette pour libérer l’entreprise :

  • Ecouter ses collaborateurs. Cela commence par arrêter de parler, soi, et d’écouter, sans filtrer, ni influencer.
  • Partager sa vision. La vision est essentielle à l’entreprise, il faut la répéter. Mais il faut le faire après avoir vraiment écouté les collaborateurs.
  • Arrêter d’essayer de motiver les collaborateurs. Le management par l’incentive, avec des primes, des salaires variables sur objectifs individuels… plus globalement, le système du baton et de la carotte ne marche pas. Ca ne motive pas les gens, ça ne sert à rien, du moins pas suffisament. Le livre suggère donc de trouver d’autres moyens d’être performants : L’homme est programmé pour 2 choses, le plaisir et la maîtrise. Pour que le collaborateur soit performant, l’entreprise doit lui construire un environnement dans lequel son travail n’en semble pas, et où il a le contrôle de ce qu’il se passe.
  • Le triptyque de l’engagement :
    1. Supprimer les signes de pouvoir
    2. Créer un environnement nourricier, qui va permettre aux gens de monter en compétences
    3. Laisser place à l’action en donnant de l’espace aux employés pour qu’il puisse faire ce qu’ils considèrent être bon pour l’entreprise.

Le but, c’est d’atteindre un vrai management participatif. Souvent, le management participatif classique consiste à demander aux gens leur avis, mais en ayant déjà plus ou moins le sien à l’avance, et ne pas modifier ses idées en fonction de celles des autres.

Le vrai management participatif se fait en deux temps :

  • Partager tout ce que les dirigeants connaissent sur un sujet, fournir tous les éléments de réflexion qu’on possède aux employés
  • les laisser décider

Une étape essentielle, c’est le coaching, l’accompagnement.
La première personne qui doit changer sa vision, c’est le dirigeant. Elle doit se faire coacher.
Ensuite, les équipes, si elles souhaitent se remettre en question, doivent pouvoir se faire accompagner.

Le saut en parachute

Les premières étapes de ce chantier ont eu lieu de manière sous marine. Il n’y avait pas encore de communication globale sur ce changement, pour pouvoir revenir en arrière si cela n’était pas une bonne solution.

Pendant 18 mois, des actions ont eu lieu mais il n’y a pas eu d’annonce. Les dirigeants et des équipes ont travailllé avec un coach pour désapprendre les croyances et travailler sur lui/elle. Beaucoup de lectures / coachs (Favi et Liberté & Cie).

Le saut en parachute, c’est le moment où il y a cette communication globale, après que l’on ai décidé que c’est la voie à suivre.
Saut en parachute, car comme ce sport, c’est un acte irréversible. Une fois qu’on a sauté, il n’est plus question de remonter dans l’avion.

Ils ont donc fait une réunion clé, où a participé toute l’entreprise. Ils ont décidé, en quelques heures, de transformer ce qui était devenu un porte avion lourd a manoeuvrer, en plusieurs speed boat, plus rapides et maniables.

  • Où ? Les employés ont décidé de l’emplacement des 13 succursales
  • Qui dirige ? Les employés, à nouveau, ont coopté leurs leaders, les dirigeants de ces succursales, pour des mandats de trois ans.

C’était super : en l’espace d’1h30 ils avaient redéfini l’entreprise. Humainement, quelque chose de fort était en train de se passer.

Pourtant, ils se sont cassés la figure assez rapidement.

Ils ont mis en place seulement deux points du triptyque de l’engagement (supprimer les signes de pouvoir et donner les moyens aux employés), mais il en manquait un. Sans avoir créé d’environnement nourricier, sans avoir formé les gens, ils n’ont pas réussi leurs premières missions. Ils ne sont pas à blâmer, ils n’étaient pas équipés pour.

Au moment de la libération, on passe d’un structure où aucune information n’est accessible à une structure où tout est accessible. C’est difficile à gérer pour beaucoup, il faut de l’accompagnement et du coaching.

Finalement, ce changement est un changement de différents types de logiques.

  • Au lieu de dire aux gens ce qu’ils doivent faire, on passe à une logique de volontariat.
  • Au lieu d’être dans une logique de contrôle, on est dans une logique d’autocontrôle. Il y a une différence, que ce soit dans les faits ou dans la perception, entre le flicage et l’auto évaluation.
  • Rentrer dans une logique de culture de l’erreur.

En poussant un peu plus, au moment du saut en parachute ils ont constaté 4 types de comportements :

  • les papillons : certains des employés ont tout de suite été à l’aise
  • les paumés : la plupart des gens. Ils ne savent pas ce qu’ils peuvent faire et ne pas faire
  • les attentistes : ceux qui attendent de voir qui va gagner, l’ancien système ou le nouveau ? Ils prendront position en fonction du résultat.
  • Les chefaillons : des personnes qui ont besoin de pouvoir, et qui ne se retrouvent pas dans la nouvelle organisation

Accepter de mettre en place une culture de l’erreur

Ils se sont plantés ? Tant pis.

En France, on aime pas l’erreur. C’est très culturel. On peut prendre l’exemple des dictées à l’école, où chaque mot érronnée est entouré d’un rouge accusateur. On ne parle pas de tous les autres mots qui sont justes. On ne voit que l’erreur, et il ne faut pas se tromper, c’est mal.
On pénalise donc l’erreur au lieu de la valoriser.

Pourtant, ne pas avoir peur de l’erreur est essentiel dans une entreprise.

Quand on se plante, c’est qu’on a osé. Si on tape sur les doigts de quelqu’un qui se plante, il se plantera une fois ou deux mais pas 50. C’est un problème ! L’employé va finir par ne plus oser. Et si on n’ose pas, l’entreprise ne se développera pas.

le travail du dirigeant

  • Communiquer sur les valeurs de l’entreprise au quotidien, « remettre l’église au centre du village »
  • Créer un environnement nourricier, ce qui se fait de plusieurs manières :
    • vis mon job : passer sa journée d’anniversaire dans un autre service
    • UP, université permanente, propose des cours pour le développement personnel (cours de langues, excel…). Se fait entre midi et deux ou le soir.
    • module découverte, pour apprendre des sujets divers sans forcément de lien avec l’entreprise. les locaux et les ressources de l’entreprise sont mis à disposition, elle paye les repas.
  • Gardien du temple. Quand la vision dérive, il la recentre sur ses valeurs

Bref

Cet article contient de nombreux mots clés mais ne donne pas vraiment de clés à mettre en oeuvre directement. En fait, on retrouve de nombreux ingrédients des recettes de Zobrist et de « Liberté et compagnie » dans de nombreuses entreprises libérées. Les détails concrets de leur implémentation sont à voir au cas par cas.

Un des éléments à garder à l’esprit, c’est de ne pas négliger l’importance de responsabiliser les employés, pas juste créer un contexte dans lequel ils sont libres.
La liberté sans la responsabilité, c’est l’anarchie. Au contraire, la liberté avec la responsabilité entraîne le bonheur et la performance.

Il ne faut pas remplacer le contrôle par l’absence de contrôle, mais remplacer les outils contrôlant et structurants par d’autres outils. L’autoévaluation est l’un d’entre eux.

Et quel que soient les processus que l’on crée, ne pas négliger de les remettre en cause régulièrement.


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