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J’ai eu l’occasion de participer à plusieurs projets, le plus souvent de développement. Ils ont eu des durées et des importances variées. Certains se sont cassés la figure d’une manière ou d’une autre, et d’autres se sont très bien passés. Ces expériences m’ont permis de constater quelques unes des caractéristiques de projets qui marchent bien. Cela n’est pas valable que pour du développement, cela marche pour vraiment n’importe quel type de projet.

Quand je parle de réussir, je ne m’intéresse ici qu’à la réalisation technique du projet. C’est mon métier. Ce n’est pas le seul, et souvent d’autre éléments sont en jeu, l’aspect commercial par exemple. en sont un autre et je ne suis pas la bonne personne pour en parler.

Deux manières de procéder

Il y a plusieurs manières de lire cette liste :
  • Lancement d’un projet : elle peut servir de checklist
  • Projet en cours : risquez-vous d’aller dans le mur ? Vous pourrez peut-être corriger le tir.
  • Projet terminé : permet d’en faire une rétrospective, où l’on peut identifier quels éléments du projet étaient fragiles

Caractéristiques clé

Facile à comprendre

Les projets sont souvent rangés dans une application de gestion de projet (cela peut être un simple fichier google doc partagé, ou bien dans Jira, Trello…).

Le titre du projet, ou bien la définition macro du besoin doivent être clairs. Au premier contact avec un projet, ce qui se fait souvent par un titre assez succin, on doit savoir de quoi il retourne.
Si ce n’est pas le cas, c’est en général mauvais signe : « Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement ». Si l’initiateur du projet ne fait pas l’effort de présenter son projet clairement ou si le projet est flou car le projet lui même n’est pas encore abouti, il risque d’y avoir des problèmes de communication rapidement.

Le périmètre fonctionnel est clair

Il ne doit pas y avoir d’ambiguïté sur ce qui doit être réalisé. Cela peut être lié au problème précédent (préférer « Concevoir l’interface de gestion des messages privés entre utilisateurs » à « Outils de discussions interne »).

Lorsque le titre ne suffit pas à préciser ce qui doit être fait, il faut aller plus loin : texte de description, maquettes, documents de spécification… Tout dépend du projet et de l’autonomie dont dispose (en théorie, et surtout en réalité) l’équipe.

Les actions à réaliser sont listées de manière exhaustives et précise

Avant de commencer à faire quoi que ce soit, on doit savoir ce qu’il faut faire; c’est un travail collaboratif ! Seul, on a vite fait d’oublier une tâche qui va s’avérer importante par la suite, en minorer le temps nécessaire ou l’importance. Tous les acteurs du projet doivent contribuer à lister ce qui doit être fait, et réfléchir à leur faisabilité.

Certaines actions ne seront pas forcément réalisables immédiatement (ex: la migration d’un module dans un nouveau framework nécessite la refonte du modèle de base de données). Il faut trouver des solutions (ex: bridge temporaire avec l’ancien modèle, et initiation d’un projet plus globale de refonte du modèle).

Cette étape est cruciale car on a vite fait d’omettre des éléments clés qui peuvent remettre en cause le temps effectif de réalisation, ainsi que les choix techniques mis en places.

Les livrables sont définis précisément

Livrer un site responsive, ce n’est pas la même chose que livrer un site ET une application mobile. Cela peut sembler évident, mais ca ne l’est pas. Penser à lever les ambiguïtés et les non-dits sur ce qu’il faut rendre en fin de projet.

Les experts et les ressources matérielles sont accessibles

Dans n’importe quel projet on a besoin d’avoir accès à des personnes et des ressources. Les personnes vont par exemple avoir une expertise métier nécessaire à la conception du produit (ou plutôt à l’avant projet, ce qui peut être considéré comme un projet en soit).

Les ressources matérielles nécessaires doivent également être fournies ou disponibles. Cela peut être :

  • Les accès aux différents serveurs nécessaires (base de donnée, accès SSH)
  • Les licences nécessaires (IDE, applicatifs, outils SaaS…)
  • Les applicatifs sont correctement configurés. Si ce n’est pas le cas, on doit avoir la possibilité de le faire. Le temps nécessaire devra alors être anticipé et alloué pour cela

Quoi qu’il en soit, il faut savoir à l’avance de quoi on aurait besoin et pouvoir y avoir accès lorsque c’est nécessaire.

Une date butoire réaliste

Ha, les estimations… On ne va pas se mentir, les estimations, c’est de la magie noire et personne ne peut prédire précisément le temps que va prendre la réalisation d’un projet.

C’est pourtant un indicateur clé qu’il ne faut pas négliger. Elle doit être réaliste : si on laisse 15 jours pour faire quelque chose qui prend de toute évidence 2 mois, on va dans le mur en niant l’évidence (c’est plus courant qu’on ne le croit).
La pertinence d’une date butoire est difficile à évaluer a priori, mais on peut mesurer sa dérive en cours de projet. A mi-projet, on peut tenter d’estimer si on est encore dans les clous ou si on est déjà foutus. Si on a de l’avance (c’est plus rare que l’inverse), en profiter pour améliorer la qualité.

Découper en milestones

Si le projet est long, il peut devenir pertinent de le découper à l’aide de milestones, des dates clés auxquelles on va vérifier un certain nombre de choses (livrables intermédiaires). On peut alors considérer chaque milestone comme un sous projet, qui doit alors avoir les mêmes caractéristiques que le reste (date butoire réaliste, livrables précisément définis, etc.)

Pas d’interruptions

Nous, les humains, sommes très mauvais pour faire deux choses à la fois. Quand on travaille sur un projet, c’est mieux de se concentrer sur celui ci plutôt que d’essayer d’en développer plusieurs à la fois. Passer d’une tâche à l’autre est une catastrophe pour la concentration. Quand on est sur un projet, cela veut dire, autant que possible : pas de debug d’un autre projet, pas de R&D en parallèle du projet…

Cela n’empêche pas de le faire, et c’est d’ailleurs ce qui arrive assez souvent. Dans ce cas, le temps nécessaire à la réalisation des diverses tâches et projets doit être clairement défini et alloué dans ce sens.

Eviter de changement

Les caractéristiques décrites ici s’insèrent très bien dans une méthodologie agile, qui prône une réactivité presque totale au changement. D’une itération à l’autre, ce qui est conçu peut être jeté pour faire complètement autre chose que ce qui était prévu au départ. C’est une bonne chose (pas forcément toujours bonne à entendre pour le développeur qui conçoit l’application, certes), car elle permet d’assurer que le produit réalisé est bien le bon.

Par contre, il faut un peu de rigueur pour utiliser cette méthodologie correctement, et ne pas interrompre ou altérer un sprint à tout bout de champ. Ajouter de nouvelles tâches, ou modifier les tâches existantes est le meilleur moyen d’aller dans le mur en croyant bien faire. Rapidement, cela peut réduire à néant tout ce qui a été précieusement préparé (périmètre fonctionnel, livrables attendus, date butoire qui devient difficile à respecter, etc.), tout en faisant baisser la qualité du résultat ainsi que la motivation des parties prenantes.

Tout est communication

Finalement, toutes ces remarques gravitent autour de la problématique de la communication. N’importe qui devrait pouvoir comprendre les caractéristiques du projet, et en comprendre les tenants et aboutissants. Il ne doit pas y avoir de non-dits, ou d’idées tacites qui ne soient pas exprimées, explicitées, clarifiées, couchées sur papier.

Ce qui est clair pour quelqu’un ne l’est souvent pour plusieurs personnes que quand elles en ont discuté et se sont mises d’accord à grand coup de schéma. Noter le résultat permet d’y revenir plus tard.

Vous constaterez probablement qu’il n’y a rien de fou dans cette liste et probablement pas d’idée nouvelle. Comme souvent en management ou en gestion de projet, il est question de bon sens. Bien que tout le monde croit en avoir, trop souvent les les projets en manquent d’une manière ou d’une autre. La clé d’un projet qui démarre bien, c’est finalement la rigueur avec laquelle il est décrit.

Un des problèmes majeurs de l’entreprise, c’est l’engagement de ses employés. Souvent, dans une entreprise, les gens sont motivés lorsqu’ils prennent un poste, mais rapidement de nombreuses contraintes et barrières les empêchent de mettre en oeuvre les bonnes idées qu’ils peuvent avoir. Rapidement, ils finissent alors par faire comme tout le monde, « faire leurs heures » et attendre de rentrer chez eux pour commencer leur vie.

Une entreprise libérée cherche à résoudre ce problème (et de nombreux autres, comme nous le verrons). C’est une entreprise dans laquelle les employés mettent en place tout ce qu’ils trouvent favorable au développement de l’entreprise, sans procédures asphyxiantes.

Entreprise libérée

L’introduction a présenté quelque chose d’assez flou, voici quelques précisions. Le reste de l’article a pour but de préciser les motivations et l’état d’esprit d’une entreprise de ce genre.

Une entreprise libérée, c’est une entreprise qui a un certain nombre de croyances.

  • Elle pense que l’Homme est naturellement bon, que les gens sont des gens biens, qu’ils ont envie de bien faire et qu’ils font de leur mieux
  • Elle est convaincue que l’intelligence collective, c’est quelque chose de très fort
  • Elle sait que le patron de l’entreprise est la première personne qui doit changer pour que l’aventure fonctionne

Chronoflex ?

Début janvier, nous avons rencontré Alexandre, dirigeant de Chronoflex. Ils font du dépannage sur site de flexibles hydrauliques, 24h/24, 7j/7. Ca a pas l’air super sexy et pourtant, ce qu’il nous a présenté est à des années lumières de ce que l’on aurait pu imaginer d’une entreprise de ce genre. Il a parlé de son entreprise, sans langue de bois, en nous présentant ce qui marchait et ce qui ne marchait pas.

Créée en 1995, la vision initiale de l’entreprise fonctionne de 1995 à 2009. Pendant cette période, l’entreprise est en forte croissance (parfois, à 3 chiffres). C’est une boite jeune, où il fait bon vivre et où on s’amuse bien. En grossissant, elle finit par se structurer, comme partout ailleurs.
La croissance se fait pendant 10 ans. Avant, pas de recherche de rentabilité. Elle arrive à faire 22 millions d’euros de chiffre d’affaire, avec 250 personnes.

En 2009, la crise les frappe de plein fouet. Ils font -34% de chiffre d’affaire. Cette entreprise qui gère bien une période de forte croissance n’est pas faite pour encaisser une période de décroissance.

Deux rencontres, à quelques années d’intervalle, vont amener l’entreprise à se redresser.
La première, c’est de rencontrer le dirigeant de l’entreprise Favi, lors d’une conférence. Jean François Zobrist fait depuis des années des conférences où il incite les entreprises à dé-hiérarchiser, et à supprimer le contrôle et le remplacer par la confiance. C’est un personnage à la forte personnalité qui va lui faire prendre conscience qu’il faut changer des choses dans son fonctionnement.

Alexandre constate qu’il a fait deux erreurs :

  • La première, c’est de gérer l’entreprise pour les 3%. Mettre en place plein de règles qui gênent la majorité des gens, à cause d’une minorité, les 3%. Ces murs invisibles empêchent les 97% de gens qui cherchent à faire de bonnes choses.
  • La seconde, c’est d’avoir confié la prise de décision à des dirigeants. Les gens les plus compétents pour savoir ce qui est bon de faire sont souvent ceux qui font le travail, et se priver du savoir collectif c’est souvent se priver de la première richesse de l’entreprise : ses employés.

3 chantiers

Pour changer, ils ont silloné la France, armés de Post-it. Partout, ils ont discuté, échangé avec les différentes structures afin de reconstruire la vision de l’entreprise et les valeurs qu’elle porte. Il s’agit de définir, d’expliciter deux choses :

  • Quel est le but du jeu ? C’est à dire, à quoi sert l’entreprise ?
  • Quelles en sont les règles ? C’est à dire, comment on fait ça ?

Les visions et valeurs

Une des premières questions pour laquelle ils ont cherché à trouver une réponse, c’est de définir, d’expliciter la vision et les valeurs de l’entreprise.
Ils ont trouvé quatre éléments de réponses :

  • Atteindre la performance par le bonheur
  • L’amour du client
  • Des équipes respectueuses et responsables
  • Un esprit d’ouverture et une ouverture d’esprit

Les irritants

Vous avez déjà essayé de marcher avec un caillou dans la chaussure ? On peut s’y habituer, mais c’est super pénible.
C’est pourtant ce qui arrive rapidement. Un ordinateur qui ne marche pas, du manque de matériel, des incidents récurrents, des procédures compliquées…

Un grand nombre de détails sont finalement des problèmes irritants qui deviennent parfois obsédants. En enlevant les cailloux, l’entreprise a permis à ses employés de se concentrer sur leur travail.

On a par exemple permit aux employés de faire du télétravail. Les études sur le sujet constatent qu’un employé en télétravail travaille 13% de moins en durée, mais est 22% plus productif. Il faut de tout pour arriver à un équilibre, mais permettre le télétravail lorsque l’employé le souhaite (pour ne pas poser une après midi pour en rendez-vous médical) ne doit pas être négligé.

Attention, n’abandonnez pas le travail sur site, en groupe. Il permet, lui, de stimuler les idées et la motivation. Si l’on prend l’exemple de qui veut gagner des millions, une étude a montré que l’appel à un ami gagne dans 64% des cas, alors que l’avis du public est bon dans 80% des cas. Ensemble, on ne gagne pas tout le temps, mais on gagne plus souvent que seul.
Il y a ainsi plus d’efficacités dans le collectif que dans quelques esprits aiguisés, ce qui peut être résumé par cette phrase : « Seul, on va plus vite, ensemble, on va plus loin ».

Les signes du pouvoir

Sans forcément faire attention, un certain nombre de choses étaient devenus des signes de pouvoir :

  • Les dirigeants ont des grands bureaux, plus grands que les autres
  • Le patron, bien qu’il n’avait pas de place attitré, avait toujours la place la plus proche de l’entrée. Au départ, c’est parce qu’il arrive plus tot que tout le monde, mais quand il part en visites, « sa » place est toujours libre
  • Les réunions secrètes du Codir. Il ne s’y passe rien de secret, et pourtant cela se passe en huis clos, sans que personne ne sache jamais se qui s’y dit.
  • Internet était bloqué pour les employés, afin qu’ils n’aillent pas sur Internet pour leur usage personnel. La solution mise en place bloquait tellement de choses qu’il était impossible de réserver un billet de train. On a donc désactivé ce bloquage pour les dirigeants.
  • Les postes à responsabilité : Directeur marketing, Directeur financier, etc.

Afin d’arrêter de donner l’image selon laquelle les dirigeants détiennent plus la vérité que quelqu’un d’autre, ils ont changé un certain nombre de choses. Par exemple, les réunions du Codir sont devenues ouvertes à tous, ceux qui étaient dans les locaux pouvaient y venir. C’était déjà le cas avant, en fait : mais comme personne n’avait expliqué qu’on pouvait y venir, les gens étaient persuadés que c’était une réunion fermée. Le dirigeant a également arrêté de mettre un costume, et a arrêté de se garer devant l’entrée, pour montrer que la place qu’il occupait le plus souvent ne lui est pas attitrée.

En ce qui concerne à Internet, oles bloquages ont été supprimés. Oui les gens utilisent Internet pour leur usage personnel, mais le principe d’avoir confiance en ses employés, c’est d’accepter l’idée qu’ils soient capables d’en faire une utilisation raisonnée.

Quand aux postes à responsabilité, comme directeur marketing, ces postes ont deux composantes, une expertise opérationnelle et une composante décisionnaire. Ils ont supprimé le titre, gardé l’expertise opérationnelle et donné aux équipes la prise de décision (cela n’a pas toujours été bien vécu mais de l’accompagnement au changement a été proposé).

Liberté & compagnie

La seconde rencontre clé, c’est la lecture du livre Liberté et Cie. Cette étude analyse le fonctionnement classique des entreprises, et étudie surtout des entreprises qui ont choisi des fonctionnements alternatifs.

Ce livre propose une sorte de recette pour libérer l’entreprise :

  • Ecouter ses collaborateurs. Cela commence par arrêter de parler, soi, et d’écouter, sans filtrer, ni influencer.
  • Partager sa vision. La vision est essentielle à l’entreprise, il faut la répéter. Mais il faut le faire après avoir vraiment écouté les collaborateurs.
  • Arrêter d’essayer de motiver les collaborateurs. Le management par l’incentive, avec des primes, des salaires variables sur objectifs individuels… plus globalement, le système du baton et de la carotte ne marche pas. Ca ne motive pas les gens, ça ne sert à rien, du moins pas suffisament. Le livre suggère donc de trouver d’autres moyens d’être performants : L’homme est programmé pour 2 choses, le plaisir et la maîtrise. Pour que le collaborateur soit performant, l’entreprise doit lui construire un environnement dans lequel son travail n’en semble pas, et où il a le contrôle de ce qu’il se passe.
  • Le triptyque de l’engagement :
    1. Supprimer les signes de pouvoir
    2. Créer un environnement nourricier, qui va permettre aux gens de monter en compétences
    3. Laisser place à l’action en donnant de l’espace aux employés pour qu’il puisse faire ce qu’ils considèrent être bon pour l’entreprise.

Le but, c’est d’atteindre un vrai management participatif. Souvent, le management participatif classique consiste à demander aux gens leur avis, mais en ayant déjà plus ou moins le sien à l’avance, et ne pas modifier ses idées en fonction de celles des autres.

Le vrai management participatif se fait en deux temps :

  • Partager tout ce que les dirigeants connaissent sur un sujet, fournir tous les éléments de réflexion qu’on possède aux employés
  • les laisser décider

Une étape essentielle, c’est le coaching, l’accompagnement.
La première personne qui doit changer sa vision, c’est le dirigeant. Elle doit se faire coacher.
Ensuite, les équipes, si elles souhaitent se remettre en question, doivent pouvoir se faire accompagner.

Le saut en parachute

Les premières étapes de ce chantier ont eu lieu de manière sous marine. Il n’y avait pas encore de communication globale sur ce changement, pour pouvoir revenir en arrière si cela n’était pas une bonne solution.

Pendant 18 mois, des actions ont eu lieu mais il n’y a pas eu d’annonce. Les dirigeants et des équipes ont travailllé avec un coach pour désapprendre les croyances et travailler sur lui/elle. Beaucoup de lectures / coachs (Favi et Liberté & Cie).

Le saut en parachute, c’est le moment où il y a cette communication globale, après que l’on ai décidé que c’est la voie à suivre.
Saut en parachute, car comme ce sport, c’est un acte irréversible. Une fois qu’on a sauté, il n’est plus question de remonter dans l’avion.

Ils ont donc fait une réunion clé, où a participé toute l’entreprise. Ils ont décidé, en quelques heures, de transformer ce qui était devenu un porte avion lourd a manoeuvrer, en plusieurs speed boat, plus rapides et maniables.

  • Où ? Les employés ont décidé de l’emplacement des 13 succursales
  • Qui dirige ? Les employés, à nouveau, ont coopté leurs leaders, les dirigeants de ces succursales, pour des mandats de trois ans.

C’était super : en l’espace d’1h30 ils avaient redéfini l’entreprise. Humainement, quelque chose de fort était en train de se passer.

Pourtant, ils se sont cassés la figure assez rapidement.

Ils ont mis en place seulement deux points du triptyque de l’engagement (supprimer les signes de pouvoir et donner les moyens aux employés), mais il en manquait un. Sans avoir créé d’environnement nourricier, sans avoir formé les gens, ils n’ont pas réussi leurs premières missions. Ils ne sont pas à blâmer, ils n’étaient pas équipés pour.

Au moment de la libération, on passe d’un structure où aucune information n’est accessible à une structure où tout est accessible. C’est difficile à gérer pour beaucoup, il faut de l’accompagnement et du coaching.

Finalement, ce changement est un changement de différents types de logiques.

  • Au lieu de dire aux gens ce qu’ils doivent faire, on passe à une logique de volontariat.
  • Au lieu d’être dans une logique de contrôle, on est dans une logique d’autocontrôle. Il y a une différence, que ce soit dans les faits ou dans la perception, entre le flicage et l’auto évaluation.
  • Rentrer dans une logique de culture de l’erreur.

En poussant un peu plus, au moment du saut en parachute ils ont constaté 4 types de comportements :

  • les papillons : certains des employés ont tout de suite été à l’aise
  • les paumés : la plupart des gens. Ils ne savent pas ce qu’ils peuvent faire et ne pas faire
  • les attentistes : ceux qui attendent de voir qui va gagner, l’ancien système ou le nouveau ? Ils prendront position en fonction du résultat.
  • Les chefaillons : des personnes qui ont besoin de pouvoir, et qui ne se retrouvent pas dans la nouvelle organisation

Accepter de mettre en place une culture de l’erreur

Ils se sont plantés ? Tant pis.

En France, on aime pas l’erreur. C’est très culturel. On peut prendre l’exemple des dictées à l’école, où chaque mot érronnée est entouré d’un rouge accusateur. On ne parle pas de tous les autres mots qui sont justes. On ne voit que l’erreur, et il ne faut pas se tromper, c’est mal.
On pénalise donc l’erreur au lieu de la valoriser.

Pourtant, ne pas avoir peur de l’erreur est essentiel dans une entreprise.

Quand on se plante, c’est qu’on a osé. Si on tape sur les doigts de quelqu’un qui se plante, il se plantera une fois ou deux mais pas 50. C’est un problème ! L’employé va finir par ne plus oser. Et si on n’ose pas, l’entreprise ne se développera pas.

le travail du dirigeant

  • Communiquer sur les valeurs de l’entreprise au quotidien, « remettre l’église au centre du village »
  • Créer un environnement nourricier, ce qui se fait de plusieurs manières :
    • vis mon job : passer sa journée d’anniversaire dans un autre service
    • UP, université permanente, propose des cours pour le développement personnel (cours de langues, excel…). Se fait entre midi et deux ou le soir.
    • module découverte, pour apprendre des sujets divers sans forcément de lien avec l’entreprise. les locaux et les ressources de l’entreprise sont mis à disposition, elle paye les repas.
  • Gardien du temple. Quand la vision dérive, il la recentre sur ses valeurs

Bref

Cet article contient de nombreux mots clés mais ne donne pas vraiment de clés à mettre en oeuvre directement. En fait, on retrouve de nombreux ingrédients des recettes de Zobrist et de « Liberté et compagnie » dans de nombreuses entreprises libérées. Les détails concrets de leur implémentation sont à voir au cas par cas.

Un des éléments à garder à l’esprit, c’est de ne pas négliger l’importance de responsabiliser les employés, pas juste créer un contexte dans lequel ils sont libres.
La liberté sans la responsabilité, c’est l’anarchie. Au contraire, la liberté avec la responsabilité entraîne le bonheur et la performance.

Il ne faut pas remplacer le contrôle par l’absence de contrôle, mais remplacer les outils contrôlant et structurants par d’autres outils. L’autoévaluation est l’un d’entre eux.

Et quel que soient les processus que l’on crée, ne pas négliger de les remettre en cause régulièrement.

J’ai assisté cette semaine au meetup ParisRb. J’ai fait plusieurs meetups récemment (j’aime voir l’évolution du web depuis des angles différents), et j’ai beaucoup aimé celui-ci. Des sujets variés (certains techniques, d’autres moins), un endroit sympa (dans les locaux de Google) et pas mal de monde (dans les 250 personnes). Ha, et tout meetuper vous le dira : le buffet, ça compte, et celui-ci était sympa. Et les présentations ? Dans une première partie plusieurs lightning talks, puis on mange/discute, puis 3 conférences de 20 minutes. Bref un format sympa qui fait qu’on ne s’ennuie pas trop quand un talk spécifique ne nous intéresse absolument pas, qui permet de voir des choses variées et de rentrer quand même dans les détails tout en rencontrant pas mal de monde. Bref, même si je ne fais pas de ruby, c’est un meetup où je reviendrais !

Mais si j’écris cet article, c’est surtout pour parler de la conférence qui m’avait poussé à m’inscrire, celle de Thibaut Barrère. Nous avions déjà discuté de freelancing il y a quelques temps ensemble et échangé plusieurs mails, et aujourd’hui il venait présenter un retour d’expérience sur le bootstrapping d’un produit, financé par son activité de freelance. Il est derrière WiseCashHQ (https://www.wisecashhq.com/), une application de prévision de trésorerie, pour les indépendants et entrepreneurs. Ce post contient quelques unes de mes notes, et les slides de la présentation sont sur speakerdeck :

Pour ceux qui ne connaissent pas, bootstrapper un produit, c’est lancer un produit sans apport de capitaux extérieurs.

Son idée ? Travailler en freelance auprès de quelques clients, et développer une application en parallèle (Mais pas sur le temps qu’il facture à ses clients bien sûr), application qui va lui apporter des revenus récurrents.

En freelance, il ne travaille qu’avec 2 clients récurrents. Gérer et développer une application SaaS prend du temps, et il souhaite en avoir à consacrer à sa famille. Son temps est donc divisé en 4 (pas nécessairement à part égales, mais symboliquement). Il fournit à ses deux clients son emploi du temps à environ trois mois, pour qu’ils aient de la visibilité sur ses disponibilités, et qu’il puisse s’en dégager pour son projet sans que cela n’impacte sa vie de famille.

La formation d’Amy Hoy (le style peut rebuter) lui a permis de tester une méthodologie qui n’est pas basée sur l’itération autour d’un produit (comme on le présente souvent dans les méthodes type Lean Startup), mais plutôt autour d’une audience et de recherches concrètes sur internet.
Ces 10 étapes sont, en gros (simplifiées par Thibaut, le process n’est pas formellement celui-ci) :

  • Trouver une audience à qui l’on sait s’adresser, ou avec laquelle on se sent à l’aise de communiquer
  • Safari : Faire des recherches sur les problèmes que cette audience a, et qu’elle serait prête à payer pour voir résolus
  • Trouver 10-15 pitchs de produits, sur des problèmes différents
  • Itérer pour n’en garder qu’un (ranking)
  • Copywriting
  • Landing page, qui présente les points de souffrance qui sont résolus, et sert à capter des emails
  • Construction d’un produit minimal (« Atome créatif », équivalent d’un MVP)
  • Lancement
  • eBombs, des campagnes sociales ciblées (articles éducatifs visant l’audience, promotion, articles invités…)

Une fois le projet trouvé, la vie d’une appli SaaS a 3 phases (cette fois selon Rob Walling):

  • Construire : la partie où l’on conçoit et code l’application
  • Apprendre : celle où le revenu progresse mais lentement et où on apprend à communiquer et vendre son produit
  • Grandir : celle où l’on a plus de clients, plus de machines, plus de fonctionnalités

Thibaut a fait le choix de construire son produit (ce qui a pris du temps), et une fois lancé, de basculer dans la phase « apprendre » de façon assumée, c’est à dire ne pas viser à développer de nouvelles fonctionnalités lourdes (durant cette phase en tout cas), mais plutôt de développer la façon de vendre (l’application évolue tout de même mais à vitesse lente).

Pour les techniques, la tentation est grande de rester concentré uniquement sur la technique justement, mais le risque d’essoufflement est grand. On peut se retrouver « entre deux », assez d’utilisateurs pour générer du support et des coûts, et pas assez de revenu pour en vivre. Thibaut cherche donc à mitiger ce risque en apprenant à mieux vendre durant cette phase.

Durant cette deuxième phase, le focus est largement sur le marketing, la gestion de newsletter, la diffusion de contenu éducatif, le copywriting. C’est celle où l’on apprend par exemple que parler de bénéfices (« Dormez tranquille ! ») plutôt que de fonctionnalités (« Calcul automatique des échéances des impots ») permet de mieux faire comprendre à l’acheteur potentiel ce qu’il a à gagner. Une phase donc où l’on travaille de nombreux axes pour améliorer son produit, mais en se focalisant essentiellement sur les ventes (et du code associé à cela).

A retenir également : le SaaS, c’est long. Même si on peut et doit adresser la « pente des ventes », il faut considérer que le développement prendra du temps, et s’armer financièrement (le mix avec le freelance d’une part, et le prévisionnel de trésorerie d’autre part aident à tenir la distance).

On peut aller plus vite en livrant plus vite (avec moins de choses) et plus tôt, et en utilisant des outils externes (MailChimp, librairies open source) plutôt que tout recoder soi même, mais la croissance du produit restera longue. « Get used to it ».

Bref, une conférence très intéressante sur un sujet peu traité en français, et qui donne envie de s’y mettre.

J’ai eu l’occasion de participer à plusieurs ApéroEntrepreneurs récemment. Derrière le nom un peu prétentieux – je trouve gonflé de s’auto qualifier « entrepreneur » – se cache une formidable occasion de rencontrer des gens dans des situations proches de la mienne, de glaner des idées, des contacts et de la motivation. J’ai pensé que ça pourrait être une bonne idée de partager un pot pourri de quelques idées que j’ai entendues (lors d’une unique soirée !) pour développer une activité d’indépendant dans le web.

Beaucoup découlent du bon sens. Je fais déjà certaines d’entre elles, mais à des degrés divers, et pas forcément assez. Pour certains éléments de cette liste par exemple, ce qui n’a pas marché pour moi s’est avéré marcher pour d’autres, et il faudrait que je retente l’expérience plus en profondeur, ou avec une approche différente.

Quoi qu’il en soit, les gens à qui j’ai demandé comment ils trouvaient leurs clients sont dans plein de domaines, et rarement celui du web. Transféré à ma situation, cela pourrait donner :

  1. Mettre en avant mes compétences
    Avec des articles de blog plus réguliers, de meilleure qualité, et un twitter plus sérieux. Il y a également de nombreuses autres manières, mais l’idée, c’est que même si je suis professionnel dans mon travail, pour être considéré comme tel il est indispensable de paraître professionnel.
  2. Passer des certifications
    Je ne crois pas trop aux certifications comme gage de compétences, mais dans le domaine de la prestation, de nombreux clients y croient. Je le comprends totalement : c’est pour eux plus simple de juger sur des examens que sur un portfolio. Côté développeurs, ce n’est pas vraiment comme ça que ça marche (le côté scolaire d’un examen est souvent déconnecté de la réalité du travail), mais être freelance, c’est aussi savoir répondre aux attentes de ses clients. Une certification Symfony2 existe… à réfléchir ?
  3. Soigner mon image
    Un développeur, ça code de la même manière en jean + vieux T-shirt qu’en chemise. Mais dans les évènements sociaux, quand on est en jean/T-shirt, on ne parait pas aussi compétent et sérieux qu’en chemise. Comme je le disais plus haut, pour être considéré comme professionnel, il faut se comporter comme tel, même si cela implique d’avoir l’impression de se déguiser ou de jouer un rôle au début. La difficulté étant de trouver l’équilibre entre sa personnalité, et la manière dont on s’habille et se comporte: il faut arriver à rester intègre vis-à-vis de soi tout en véhiculant l’image que l’on souhaite.
  4. Github
    J’ai pas grand chose sur ma page, alors que je code plein de trucs (de qualité variable), donc à l’avenir, penser à y publier des projets intéressants. Le compte github est de plus en plus regardé par des recruteurs et des startups, donc il vaut mieux ne pas le négliger. Pareil, chose que je ne fais pas assez, contribuer à des projets open source.
  5. Améliorer mon positionnement SEO
    Certains développeurs n’ont aucune prospection à faire car on les trouve facilement lorsqu’on cherche un développeur web. Je dois travailler là dessus.
  6. Développer l’aspect formation que je propose.
    Au lieu d’utiliser uniquement mon site pour trouver des clients, contacter des agences de formation. Ce qui me retenait, c’est la commission élevée qu’elles prennent. Mais après tout, si elles trouvent des clients pour moi, cela reste très intéressant !
  7. Démarcher des agences web
    Pour leur dire « Hého, j’existe » et éventuellement récupérer des missions par la suite. Je ne suis pas vraiment sûr de comment mettre en oeuvre celui là pour ne pas être oublié pour le moment.
  8. Faire des partenariats avec des gens ayant une activité complémentaire
    Dans mon cas ça pourrait être des graphistes, des dev front, et d’autres développeurs. Soit pour travailler ensemble, soit pour nous refiler du travail selon les cas.
  9. Participer à des salons et autres évènements.
    J’ai fait Sudweb et quelques Barcamp, puis raté ParisWeb (pour les gros évènements). De manière plus régulière j’ai fait quelques aperos mensuels entre développeurs, et ça a toujours été de bonnes expériences. Et pas que parce que la bière était bonne.
    Le but de ces évènements est double : développer ses compétences par de la veille active, ainsi que son réseau en rencontrant physiquement des gens qu’on voit sur Twitter et autres. Sur Reims pour le moment, il n’y a pas grand chose (si tu es dans le web sur Reims, envoie moi un mail !), mais j’aimerais mettre en place un évènement régulier.

Ha, et si jamais vous cherchez un développeur web, je suis disponible.